財務(wù)共享中心論文
財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。下面是小編為大家整理的關(guān)于財務(wù)共享中心的論文，歡迎大家的閱讀。
【摘要】
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是財務(wù)機(jī)制體制改革創(chuàng)新的方向，大勢所趨，并且沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，各企業(yè)在具體構(gòu)建過程中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行統(tǒng)籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。
【關(guān)鍵詞】
財務(wù)共享服務(wù)中心 建設(shè) 思考
財務(wù)共享服務(wù)中心（英文縮寫簡稱為SSC），是在基本維持原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限劃分的前提下，通過設(shè)立SSC，集中處理所屬單位會計核算、資金支付和會計報表工作。所屬單位會計核算相關(guān)職能上劃后，財務(wù)工作重心轉(zhuǎn)向為業(yè)務(wù)提供良好服務(wù)與支撐、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度、為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息與決策支撐等財務(wù)管理職能。
福特公司是世界上公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)，早在20世紀(jì)80年代初就在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)SSC。
為借鑒國際先進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理模式，順應(yīng)國際財務(wù)改革發(fā)展方向，落實國資委對央企創(chuàng)新財務(wù)管理的要求，中國電信集團(tuán)公司開展了SSC建設(shè)工作，我浙江電信于20xx年10月實現(xiàn)了試點單位上線，
20xx年6月順利完成全省上線，為公司財務(wù)機(jī)制體制創(chuàng)新和實現(xiàn)價值管理發(fā)揮了重要作用。
一、SSC籌建運(yùn)營
SSC的建設(shè)沒有既定模板可以遵循，需要充分結(jié)合企業(yè)管理實際、信息化水平、財務(wù)管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)等多種因素綜合考慮，探索實踐符合本企業(yè)實際的模式、方法和路徑。其中重中之重在于，由于SSC的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及工作流程重組、系統(tǒng)架構(gòu)重置、工作環(huán)節(jié)前置等眾多顛覆性變化，需要多部門的密切配合和推進(jìn)，所以必須作為一把手工程，方可確保有效實施，缺乏管理層的支持和號召，SSC的推進(jìn)舉步維艱。有了一把手工程作為上層保障，在SSC建設(shè)啟動前還必須明確實施原則作為路徑指引，我公司遵循前瞻、效率、控制、服務(wù)、統(tǒng)一和分步六原則，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
SSC整個建設(shè)過程分為籌備階段、試點上線階段、全省推廣和持續(xù)優(yōu)化階段。其中籌備階段作為根基最為關(guān)鍵，需要歷時半年左右，最主要的工作量集中在數(shù)據(jù)清洗、業(yè)務(wù)流程的梳理和規(guī)章制度的建立健全，三駕馬車相輔相成、協(xié)同推進(jìn)，工作質(zhì)量和架構(gòu)直接決定SSC的根基，是SSC建設(shè)的核心。
在業(yè)務(wù)流程設(shè)計上要充分體現(xiàn)公司的管理思路，我公司SSC的流程設(shè)計具有以下亮點和特色：首先，減少個性化，所有業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)順序原則上全省統(tǒng)一；其次，依據(jù)影像件審核審批，即原始單據(jù)由
掃描員掃描成影像后，各審核審批環(huán)節(jié)均依據(jù)影像件進(jìn)行；再次，加急支付綠色通道，即：加急流程通過系統(tǒng)催辦、全流程插隊、短信方式審批等手段縮短各個環(huán)節(jié)的處理時間，一般的支付業(yè)務(wù)需要實物單據(jù)流轉(zhuǎn)至SSC，并經(jīng)票據(jù)稽核人員與影像件進(jìn)行一致性審核后方可進(jìn)入制證和付款流程，但是對于加急支付業(yè)務(wù)，在審批完成后不見實物單據(jù)的情況下即可進(jìn)行會計處理和付款；最后，杜絕總賬制證，全部業(yè)務(wù)通過表單流轉(zhuǎn)。
在SSC籌建工作順利完成后，必須要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、分子公司經(jīng)營管理水平等因素綜合考慮上線計劃和步驟，不可一蹴而就。對于企業(yè)規(guī)模較大、分子公司較多或者業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的單位，建議采用先試點上線、繼而分步實施、最后整體推廣的路線圖，確保扎實推進(jìn)、順利實施。
在SSC整體上線后，經(jīng)過半年到一年的磨合期，即進(jìn)入持續(xù)優(yōu)化階段，SSC的工作重心由順利實施轉(zhuǎn)入標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高、集約化運(yùn)營水平的提升和服務(wù)支撐能力的加強(qiáng)。自此，SSC進(jìn)入平穩(wěn)上升通道，企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢開始逐步顯現(xiàn)。
二、SSC組織架構(gòu)
對于SSC的組織架構(gòu)，各單位存在較大差異，就算在大型集團(tuán)公司內(nèi)部，也不盡相同，取決于各單位經(jīng)營管理現(xiàn)狀、財務(wù)管理水平和高管意向。有以下兩種主流模式可以選擇，各有利弊：其一，SSC作為獨立的部門存在，架構(gòu)上與財務(wù)部平級，好處在于獨立性較強(qiáng)，
有利于標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，壞處在于一定程度上有礙大財務(wù)的協(xié)同；其二，SSC作為財務(wù)部的下屬組織，好處在于有利于財務(wù)工作整體協(xié)同推進(jìn)，壞處在于一定程度上影響會計工作的標(biāo)準(zhǔn)化和獨立性。
我公司在SSC的組織架構(gòu)上介于兩者之間，SSC作為省公司的專業(yè)中心，接受財務(wù)部業(yè)務(wù)指導(dǎo)，兩部門有效協(xié)同、密切配合，構(gòu)建“大財務(wù)”格局。SSC根據(jù)業(yè)務(wù)分類下設(shè)會計報告室、綜合支撐室、收入核算室、成本核算室、工程資產(chǎn)室和資金結(jié)算室共計六個部室，分塊管理、整體推進(jìn)。
三、SSC成效及工作體會
至20xx年10月，我公司SSC已經(jīng)三周歲了，共享服務(wù)成效主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是夯實基礎(chǔ)工作、提升信息質(zhì)量，二是省公司統(tǒng)籌能力及分公司執(zhí)行力提高，三是業(yè)務(wù)處理效率提高、財務(wù)管理能力提升。
作為SSC的深度參與者，整個過程辛苦而充滿成就感，感觸頗深，幾點工作體會和大家共享：一是，領(lǐng)導(dǎo)重視是根本：一把手工程；二是，系統(tǒng)支撐是保障：缺乏強(qiáng)大的系統(tǒng)支撐，寸步難行；三是，業(yè)務(wù)集中是前提：整體運(yùn)營模式集中后推行SSC會相得益彰，進(jìn)展更加順利；四是，財務(wù)轉(zhuǎn)型是方向：SSC后基層財務(wù)轉(zhuǎn)型是長期而艱巨的過程，特別是財務(wù)部門在本地網(wǎng)層面如何有效發(fā)揮財務(wù)功能需進(jìn)一步探索。
四、SSC實施后有效推進(jìn)的`措施
第一，全省集中會計核算后，采取有效措施進(jìn)一步規(guī)范全省核算，提供高質(zhì)量的財務(wù)報告？我們通過強(qiáng)化自動憑證功能，保證同一報銷事項，自動對應(yīng)相同的會計科目；進(jìn)行多輪數(shù)據(jù)清洗，確�；A(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量；操作規(guī)范和業(yè)務(wù)處理政策統(tǒng)一、明晰；明確關(guān)鍵崗位（報賬員、掃描員、初審、票據(jù)稽核、會計、出納等）工作職責(zé)；加強(qiáng)培訓(xùn)和檢查考核。
第二，會計核算集中到省，整個流程會有所延長，通過制度設(shè)計，流程再造和IT手段提升整個效率。我們利用影像系統(tǒng)電子化傳送報銷附件，提高審批的準(zhǔn)確性和流轉(zhuǎn)速度；增設(shè)應(yīng)急掛賬和應(yīng)急付款流程，解決緊急事項的處理速度問題；新建銀企直連系統(tǒng)，解放出納人手，提高支付效率；簡化內(nèi)控審批流程，提高效率（掛賬不需再流轉(zhuǎn)至公司領(lǐng)導(dǎo)層審批）；每一個部門設(shè)置1～2個兼職報賬員，一方面提高系統(tǒng)效率，另一方面提高對報賬規(guī)則的掌握準(zhǔn)確性，避免過多退單；設(shè)置服務(wù)專線和ERP論壇，解答各類報賬疑問；流程、報賬單設(shè)計時盡量簡易，方便理解和操作；工資發(fā)放做到三統(tǒng)一；對于有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險較小的部分員工報銷事項，如交通費補(bǔ)貼、醫(yī)藥費報銷等采取不見掃描件支付。
第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，有效釋放市縣財務(wù)核算支持人員。我們對于部分業(yè)務(wù)取消初審、釋放人力；通過系統(tǒng)優(yōu)化和流程完善，提高自動化水平和工作效率；推動業(yè)務(wù)集約，釋放一線工作量。
第四，有效解決大量紙質(zhì)檔案的存放問題。會計核算集中后全省會計檔案由SSC統(tǒng)一保管，對人力、物力和空間都提出了非常高的要求。我們通過雙面打印、規(guī)范報賬和系統(tǒng)支撐在一定程度上減少了檔案數(shù)量，但是對于海量的會計檔案來說還是杯水車薪，最終需要通過構(gòu)建電子檔案系統(tǒng)予以緩解和解決。
第五，解決SSC人員的職業(yè)發(fā)展問題，激發(fā)員工的積極性。我們摒棄傳統(tǒng)的“會計工廠”概念，將SSC定位為“人才培養(yǎng)的搖籃”，通過卓越團(tuán)隊打造計劃、構(gòu)建SSC骨干庫和后備輸送人才庫、建立SSC導(dǎo)師制、強(qiáng)化學(xué)習(xí)培養(yǎng)、推進(jìn)輪崗機(jī)制、打通任務(wù)池等方式，提高員工業(yè)務(wù)能力和執(zhí)業(yè)素養(yǎng)，激發(fā)員工工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，提高部門內(nèi)生動力，實現(xiàn)向外部門和分公司的人才輸送，讓血液流動起來。
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是財務(wù)機(jī)制體制改革創(chuàng)新的方向，大勢所趨，并且沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，各企業(yè)在具體構(gòu)建過程中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行統(tǒng)籌和搭建，只有適合自己的，才是最好的。
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