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《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感（精選24篇）
當(dāng)閱讀了一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。可能你現(xiàn)在毫無頭緒吧，下面是小編幫大家整理的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感，歡迎大家分享。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 1
領(lǐng)導(dǎo)力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數(shù)人都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是靠平時的經(jīng)驗慢慢積累的，當(dāng)量達到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗再多也沒用，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)力是有方法與技巧的，可以學(xué)習(xí)的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認(rèn)為80%的員工可以通過學(xué)習(xí)成為有領(lǐng)導(dǎo)力的人。他們倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力特別簡單，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力就是一系列的標(biāo)準(zhǔn)化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標(biāo)，怎么給他授權(quán)？怎么表揚他？怎么批評他？
一、明確團隊目標(biāo)
團隊管理與游戲的思維相類似。在每個游戲中都有一個終極目標(biāo)，實現(xiàn)這個目標(biāo)便是你需要完成的任務(wù)，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標(biāo)，成員都為這個目標(biāo)而努力，那么這個團隊才是一個上進活躍的優(yōu)秀團隊。現(xiàn)實中多數(shù)團隊制定目標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標(biāo)與成員個人的目標(biāo)并不一致，成員不能從組織目標(biāo)中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規(guī)則來約束個人。身為領(lǐng)導(dǎo)者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規(guī)則來減輕其負(fù)擔(dān)。制定一個清晰的規(guī)則，并不斷進行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對規(guī)則負(fù)責(zé)，其工作效率自然會大幅提升。
二、團隊氛圍的營造
管理者應(yīng)該學(xué)會去營造氛圍，關(guān)注員工內(nèi)心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營造不單單是中高級管理者責(zé)任與義務(wù)，我認(rèn)為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領(lǐng)導(dǎo)者，也是保證各項工作任務(wù)是否順利執(zhí)行落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務(wù)，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書中提到了對員工進行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在布置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們?nèi)プ�，中間他們會反復(fù)問好多次，有的時候會發(fā)現(xiàn)有的時候員工完成任務(wù)的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權(quán)
授權(quán)是一個從“我”到“我們”的.過程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權(quán)，培樣一個又一個和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權(quán)，培養(yǎng)一個又一個“我”一樣優(yōu)秀的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學(xué)會授權(quán)，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當(dāng)員工逐步成長為管理者是對可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要說出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現(xiàn)及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負(fù)面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關(guān)鍵的要務(wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經(jīng)驗不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 2
其實我很少看書，這個可能是從小養(yǎng)成的習(xí)慣，尤其是灌輸心靈雞湯的書，我基本不看，因為我感覺人一旦都成功了，說的什么都是對的，不管怎么都有人來附和。這次公司為了提升管理者的水平，特意推薦了樊登寫的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書給大家看。我抱著既是完成任務(wù)的心態(tài)和到底如何才可以做到學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力的疑惑慢慢的打開了這本書。
隨著章節(jié)的不斷往后翻，我發(fā)現(xiàn)書中的很多觀點改變了我之前的認(rèn)識。就像書中說的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)來的，而且每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請對方重復(fù)任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執(zhí)行任務(wù)會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題等等。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要和員工建立信任；建立團隊，敢于放手；建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的`定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)。學(xué)會放手和授權(quán)，這點非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子，對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
很多時候，我就是這種心態(tài)：算了，不如自己來，一是可以快速實現(xiàn)自己想要的結(jié)果，二是可以演示給下屬看，三是讓下屬感受到我在為他們分擔(dān)活，減輕他們的負(fù)擔(dān)。但是往往這樣結(jié)果就是自己會很累，然后下面人又得不到太多的成長空間，缺乏經(jīng)驗的積累，從而導(dǎo)致整體團隊?wèi)?zhàn)斗力不強。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂枺寄茉趦A聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理得過程中要：
1、多點人情味，尊重員工；
2、肯定員工得個人價值，充分發(fā)揮員工得長處和優(yōu)勢，挖掘員工得潛能；
3、通過物質(zhì)和精神兩種激勵手段來調(diào)動員工得工作積極性；
4、幫助員工制定符合自己個人發(fā)展得職業(yè)規(guī)劃，給員工培訓(xùn)和鍛煉的機會，使得他有成長和獲得發(fā)展的機會；
5、增強員工認(rèn)同感、歸屬感和忠誠度，實現(xiàn)公司和員工的雙贏結(jié)果。
書中很多要點都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，希望看多的人可以學(xué)以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成為一名在老板眼中“把信送給加西亞”中的使命必達的羅文，又是下屬心目中有高情商、高智慧的好管理者。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 3
前面的文章談了目標(biāo)和培訓(xùn)，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個以身做責(zé)，激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)。
我們想員工把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業(yè)愿景當(dāng)成自己崇高至上的夢想，并把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標(biāo)。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。
非暴力溝通和關(guān)鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復(fù)述，復(fù)述是很關(guān)鍵一步，代表你認(rèn)真傾聽了對方的話語，利用復(fù)述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎么樣，或為什么你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實際的作用。然而，事實并非如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的效能其實不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應(yīng)該是加上具體的事項和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實為主，不要用影響公司發(fā)展來感動他，這是不可能的，應(yīng)該著重于他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的.，感情帳戶是通過培訓(xùn)和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎(chǔ)，但鼓勵也要以事實為基礎(chǔ)，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規(guī)則，指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)，執(zhí)行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時間內(nèi)完成并反饋，反饋是重點。
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認(rèn)是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是培養(yǎng)下屬成長，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規(guī)模和跨度，來給越來越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時企業(yè)也得到了長足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當(dāng)年就是太過親力親為，脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團隊成員成長的機會。但小公司的優(yōu)勢就在于領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，能了解到公司的第一線最實際的情況，然后靈活應(yīng)變。請謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細致的分配。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經(jīng)營中犯下的錯誤，也學(xué)到了很多知識。領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成其實并不深奧，重點在于有沒有用心去實踐。愿景、培訓(xùn)、傾聽、鼓勵、擔(dān)責(zé)，這五項組成了最好的領(lǐng)導(dǎo)力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優(yōu)勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 4
20xx年，一個暖陽的周末，我慵懶的躺在沙發(fā)上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，介紹里說到：“這本講領(lǐng)導(dǎo)力的書，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當(dāng)時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續(xù)瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網(wǎng)易工作的朋友聊天時，他強烈推薦我看這本書，并于之將這本書贈送了我。當(dāng)然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，并從書中汲取了非常實用的工具和方法，以及對于管理和領(lǐng)導(dǎo)力之間的新的認(rèn)知。
在領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的章節(jié)中，提到了這樣一個案例，案例中說到一個日本公司給下屬布置任務(wù)的時候，至少要說五遍，當(dāng)然并不是重復(fù)的說同一句話；第一遍是布置任務(wù)
第二遍是讓員工復(fù)述任務(wù)，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務(wù)的目的，勿偏離任務(wù)重點。第四遍讓員工思考在任務(wù)實施的過程中可能會出現(xiàn)的問題？需要向老板匯報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對于本次任務(wù)實施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對于中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領(lǐng)導(dǎo)覺得自己的執(zhí)行力不行，但是從長遠看來，文中的老板，每一次的詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務(wù)是什么，同時也對任務(wù)實施過程中可能出現(xiàn)的情況做了預(yù)案，并且員工在本次任務(wù)中也加入了自己的想法，那么在執(zhí)行任務(wù)時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實縱觀自己，在日常派發(fā)任務(wù)時，也似乎只做到一條，我把任務(wù)分發(fā)下去，每次任務(wù)中將會發(fā)生的問題的預(yù)案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點傳輸給老師們，那么她們在任務(wù)實施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們?nèi)鄙賱恿η矣钟行┍粍樱?dāng)然在實施過程中，也會出現(xiàn)很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務(wù)時，更可能多的是多詢問和重復(fù)，并且詢問實施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節(jié)中提到的“頭腦風(fēng)暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風(fēng)暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進行討論，在這個過程中大家隨意發(fā)表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風(fēng)暴的淺層意義，而對于一次優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴里面的細枝末節(jié)，我并不了解。
書中對于頭腦風(fēng)暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要著急發(fā)言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構(gòu)思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問題，當(dāng)別人陳述觀點時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點時，其他人也可以針對自己之前的觀點進行思考和完善，尤其記住一點是，當(dāng)別人陳述觀點時，其他人不批評，也不深入的'討論、同時不著急去否定別人的想法，尤其是當(dāng)眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風(fēng)暴的流程和原則講的很細致，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風(fēng)暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點和立場，白色和藍色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹(jǐn)慎、負(fù)面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創(chuàng)意、巧思。當(dāng)與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會議能夠進行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質(zhì)量。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里面提到了很多實用的、可實施性的領(lǐng)導(dǎo)力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們?nèi)绾螌⑹聞?wù)進行合理分化；警惕推理，避免誤會、負(fù)面反饋的四大流程、溝通視窗、目標(biāo)管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點都剖析的特別的詳細，每一個方法和工具學(xué)習(xí)下來都是受用匪淺。
人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力，人人都值得入手一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 5
可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是一本非常實用的領(lǐng)導(dǎo)力讀物，書中提供了許多有用的建議和方法，幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地管理和領(lǐng)導(dǎo)團隊。下面我將分享我的一些心得和。
書中強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有多方面的技能，包括戰(zhàn)略思維、溝通能力、團隊管理、人際關(guān)系等。在現(xiàn)代企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備全面的素質(zhì)，才能更好地應(yīng)對復(fù)雜的工作環(huán)境和激烈的競爭。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)和提升自己的能力，不斷反思和修正自己的行為，以更好地服務(wù)于團隊和組織。
書中強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者需要具備可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，即能夠?qū)⒆约旱慕?jīng)驗和知識傳授給下屬，培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者。這對于企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。只有建立起一支強大的團隊和領(lǐng)導(dǎo)層，企業(yè)才能夠保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，建立起一套完整的員工培訓(xùn)和晉升機制，讓每個員工都有機會成長和發(fā)展。
最后，書中提到了領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者需要建立起自己的身份認(rèn)同和品牌，贏得下屬的信任和支持。只有建立起良好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠影響下屬的行為和決策。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要注重個人形象的打造和維護，注重自身的社交技能和情商水平。
在我看來，可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是一本非常實用的'領(lǐng)導(dǎo)力讀物，書中提供了很多有用的建議和方法，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好地開展工作。通過學(xué)習(xí)這本書，我深刻認(rèn)識到了領(lǐng)導(dǎo)者的重要性和影響力，以及領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的各種技能和素質(zhì)。我相信，只要我們不斷學(xué)習(xí)和提升自己，堅持可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就能夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)出更加優(yōu)秀的團隊和組織。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 6
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個方面講解：
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因為大家都習(xí)慣了認(rèn)為這是一個極限，是人類達不到的`，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術(shù)和時間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運行，當(dāng)一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強。所以，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時，不防按照書中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 7
這是一本閱讀過3遍以上的書，結(jié)合自己的工作，我發(fā)現(xiàn)給了我很多的靈感和工作中的解決問題的辦法，今天就分享一下我從這本書中得到的收獲。
其中有幾點對我影響比較大，并且部分已經(jīng)在工作中開始實施：
管理是通過被人完成工作，領(lǐng)導(dǎo)是營造氛圍帶領(lǐng)團隊前進：自己以前也就是一名小教務(wù)，后來成為教務(wù)組長之后，算是有了個小團隊吧，但是突然感覺更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明確，總插手教導(dǎo)組員的工作，總覺得組員做的太差，考慮的太少，導(dǎo)致和組員關(guān)系緊張，自己又累又焦慮！意思到問題后，我開始主動的和組員溝通，更加細化明確工作，比如以前新班排課，我就讓組員添課表確定老師，現(xiàn)在會和他溝通告訴他之后他要獨立承擔(dān)校區(qū)的工作，所以想培養(yǎng)他的能力，明確時間節(jié)點和目標(biāo)，定期回顧，全權(quán)交給她處理，這樣組員覺得受到尊重，從工作中解決問題，得到成長，而自己也能有更多時間規(guī)劃或處理其他問題；同時定期開會給組員進行一些培訓(xùn)，鍛煉她們，讓他們可以得到更多的成長，可以承擔(dān)更多地工作。
還有在目標(biāo)管理方面，以前布置工作大家總是沒能很好的完成，最后開會我都不想提到這件事，以免讓士氣受挫，知道了SMART原則后，開始制定清晰明確有時間節(jié)點的工作，并邀請組員一起參與確定目標(biāo)，這樣目標(biāo)就變成了大家自己要做的事情，而不是我要催著的`事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感謝樊登老師，讀書改變世界，以前聽了會心中油然生出一股敬意，還會想象自己破萬卷書的樣子；后來再聽到這句話就會笑笑，仿佛離自己跟遙遠；最近真的有了點變化，通過聽書，讀書，慢慢讓自己的工作和生活發(fā)生了一點變化。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 8
一直以來，財務(wù)部都高度重視財務(wù)人員培養(yǎng)和團隊建設(shè)。目前，財務(wù)部正穩(wěn)步推進財務(wù)人員培訓(xùn)課程體系建設(shè)。同時，部門也很重視財務(wù)骨干團隊的管理能力培養(yǎng)。新年假期期間，部門對骨干團隊還安排了讀一本好書（《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》）活動。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是樊登讀書會發(fā)起人樊登老師的首部作品，是其講授了十年的領(lǐng)導(dǎo)力課程的精華總結(jié)。該書的一個核心理念是：領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，大家可以通過一系列的管理工具提升管理質(zhì)量和效率。讀完這本書也給了我很多啟發(fā)，對我更好地開展工作、帶領(lǐng)團隊有很大的幫助。
1、明確角色定位，打造團隊一致性
書中管理人員角色定位和如何高質(zhì)量開展團隊工作這個部分，其中的很多理念對我觸動很大，像“管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊”，“通過設(shè)定明確的'團隊愿景、制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時的反饋系統(tǒng)、自愿參與的游戲機制構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣”，“理清關(guān)系，打造團隊一致性”。這讓我認(rèn)識到，自己之前對管理工作的理解還存在很多誤區(qū)，像角色定位不清楚，重視業(yè)務(wù)工作但容易忽視團隊能力培養(yǎng)等問題。接下來，我在打造稅務(wù)管理團隊過程中，也將摸索運用書中教授的方法，提升團隊工作水平。
2、用目標(biāo)管人，而不是人管人
我在讀目標(biāo)管理這一章時也有很多切身的體會。因為公司目前開展的方針管理、季度績效目標(biāo)考核都跟目標(biāo)管理存在很多相通的地方。特別是書中提到的“目標(biāo)管理的四大難題：成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高；資源匱乏；目標(biāo)拆分不合理；目標(biāo)總在變化”也啟發(fā)了我很多思考。以前，我們在設(shè)定目標(biāo)時，主要是管理人員參與，團隊其他成員參與較少。另外，我們重視目標(biāo)值的設(shè)定，但是對相應(yīng)的資源配置、完成目標(biāo)的前提條件考慮較少。這都不利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。這些內(nèi)容對我們思考如何帶領(lǐng)團隊開展目標(biāo)管理很有意義。
3、及時反饋，用心溝通
書中溝通、傾聽、反饋這部分內(nèi)容，首先給我認(rèn)識溝通、傾聽、反饋帶來了很多新的概念和角度，像“溝通視窗、情感賬戶、正面反饋、負(fù)面反饋”。此外，作者用了三章講解這部分，可見溝通、傾聽和反饋在管理中的重要性。這也是我需要反思的，我們在工作中會將溝通認(rèn)為只是簡單的傳達一個事項，難以認(rèn)識到良好的溝通對推動業(yè)務(wù)開展和激勵員工的意義。在以后的工作過程中，我也會多思考如何用心溝通。
一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。20xx年，我以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 9
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經(jīng)營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關(guān)愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風(fēng)浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的'關(guān)鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔(dān)一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責(zé)任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執(zhí)行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應(yīng)該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學(xué)會反映情感、學(xué)會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 10
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；
3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因為大家都習(xí)慣了認(rèn)為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的.，那么接下來的問題就是技術(shù)和時間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運行，當(dāng)一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強�？偨Y(jié)：什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過聽《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時，不防按照書中的方式去試一試。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 11
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學(xué)習(xí)了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”有了重新認(rèn)知。
一、理清關(guān)系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識，擔(dān)當(dāng)意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點好理解，大多時候我們還是能做到的.，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結(jié)局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更加精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著。
二、用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標(biāo)，要學(xué)會運用公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現(xiàn)、符合實際、有時間限制的目標(biāo)來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學(xué)習(xí)和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習(xí)，運用到自己的工作中。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 12
作為一個管理者，要想取得很大的進步，不僅需要擁有個人的素質(zhì)和職業(yè)技能，更需要掌握可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是指不僅能夠帶領(lǐng)自己，還能對團隊成員有所幫助，使其得到發(fā)展和成長的能力。以下是我在閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中所獲得的'一些心得體會。
第一，清晰的愿景和目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有一個明確的目標(biāo)和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發(fā)展方向。目標(biāo)不僅要有長遠性，而且要有實現(xiàn)性，并且需要與公司文化、使命、價值觀相一致，這樣才能得到員工的認(rèn)可與支持。
第二，聆聽和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠傾聽和尊重員工的意見和想法。通過溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的團隊合作關(guān)系。同時，溝通應(yīng)該是雙向的，即領(lǐng)導(dǎo)者也要主動與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發(fā)和激勵員工。領(lǐng)導(dǎo)者要給員工提供足夠的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，讓他們感到自己做出的貢獻是有意義和有價值的。同時，在員工取得成果時，也要及時地給予認(rèn)可和贊揚，讓員工感到被重視和被關(guān)注。
第四，培訓(xùn)和發(fā)展員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長。通過培訓(xùn)和發(fā)展，員工能夠更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要，更好地完成自己的工作任務(wù)。
第五，建立團隊文化和價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的團隊文化和價值觀，讓全體成員能夠朝著同一個目標(biāo)努力。團隊文化和價值觀是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)，也是團隊成員的共同信仰。
可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者和員工一起成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的愿景和目標(biāo)，注重溝通和聆聽，激發(fā)和激勵員工，注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，以及建立良好的團隊文化和價值觀。只有這樣，才能建立一個具有可持續(xù)發(fā)展的團隊和公司。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 13
今天我分享的書名叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：
一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）
二：管理者的角色（領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，執(zhí)行者）
4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當(dāng)有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當(dāng)聽到一個令我們很意外的'說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產(chǎn)生長足的進步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當(dāng)老太太了，想當(dāng)CEO。就創(chuàng)辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領(lǐng)導(dǎo)力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領(lǐng)導(dǎo)力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力的水平！
只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當(dāng)公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。
每個人都可以是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者，這個刷新了我過去的認(rèn)知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，
管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進管理者盲區(qū)的一種，當(dāng)然，今天我看到了問題，那已經(jīng)不是問題了，時間來改變
領(lǐng)導(dǎo)者是指定方向的人，它更是一種人際關(guān)系，團隊精神，李云龍就是最典型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要做好團隊工作，領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標(biāo)的人
執(zhí)行者是負(fù)責(zé)給出結(jié)果的人
領(lǐng)導(dǎo)力是可復(fù)制的，通過了解四大象限去長期地突破和認(rèn)清自我，提升自我，再理清管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，氣場就會被鍛煉出來。
目標(biāo)都是可實現(xiàn)的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 14
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說，領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
就本書而言，個人總結(jié)為四大點：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的'。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內(nèi)部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標(biāo)實現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 15
作為一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》不僅僅是在探討什么是領(lǐng)導(dǎo)力，更是講述如何打造一個優(yōu)秀的團隊。它立足于人性，強調(diào)協(xié)作和信任，探究高效溝通與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系，解決人際關(guān)系中的沖突，并給出了相應(yīng)的解決方案。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，該書是不可多得的一本實踐指南。
首先，該書講述了一個團隊的構(gòu)成，以及不同類型的員工。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須了解每個人的優(yōu)勢和缺點，才能更好地發(fā)揮每個人的潛能。此外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須保持開放的心態(tài)，聽取員工的意見和建議，這樣才能讓團隊充滿活力和創(chuàng)造力。
其次，書中提到了協(xié)作和信任對團隊合作的重要性。在合作中，每個人必須相互信任，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，保持友好的態(tài)度。在團隊中，凝聚力和歸屬感也是非常重要的。當(dāng)一個團隊的成員相信領(lǐng)導(dǎo)者，并對團隊的任務(wù)和目標(biāo)有著強烈的認(rèn)同感，那么他們將擁有更強的凝聚力和創(chuàng)造力。
第三，書中還提到了如何高效的溝通與領(lǐng)導(dǎo)力緊密相連。在溝通中，領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會傾聽和解決員工的問題。當(dāng)員工在溝通中得到足夠的尊重和支持，他們會更加信任和理解領(lǐng)導(dǎo)者，并愿意為團隊的目標(biāo)付出更多的努力。
最后，書中還介紹了如何處理人際關(guān)系中的沖突。當(dāng)時間和利益發(fā)生沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備審慎的思維和獨立的判斷力。在解決沖突的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要處于客觀的立場，多方考慮，制定一個合理的方案，并協(xié)調(diào)各方面的力量。
總的來說，作為一本管理團隊的指南，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》既注重了人性的關(guān)懷，也強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的能力和責(zé)任。讀完該書，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一個人的'能力，更是一個團隊共同的催化器。領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的學(xué)習(xí)和提高自己的能力，不斷的挖掘和發(fā)掘團隊中每個人的優(yōu)點和閃光點，創(chuàng)造一個高效、和諧的工作氛圍，促進團隊的進步和成長。這本書對我個人的啟發(fā)很大，也對團隊建設(shè)提供了有益的指導(dǎo)。我相信，任何關(guān)注管理、領(lǐng)導(dǎo)力的讀者都會從中受益匪淺。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 16
有幸讀了樊登老師的新作《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》。相比于《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》主要講述的技術(shù)性內(nèi)容，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)2》更多側(cè)重理念和方法論的轉(zhuǎn)變。讀完本書，我感觸最深的一點就是認(rèn)識到我們當(dāng)前所處的世界運作邏輯，以及適應(yīng)當(dāng)前世界的思考方式。
1、從正常世界到瘋狂世界
本書開篇用兩個詞語來解釋當(dāng)下現(xiàn)象：正常世界和瘋狂世界。正常世界中，所有事物基本符合正態(tài)分布，像所有人的身高體重、一個班級的學(xué)生成績，大家的能力上下限差距都不大，基本保持在平均值附近；而在瘋狂世界中，人與人的能力差距可以十分巨大，像一個頭號網(wǎng)紅主播的銷售額可以抵一個公司，馬斯克的一個公司可以造火箭。隨著技術(shù)、認(rèn)知、等因素的`快速劇烈變化，身邊越來越多的現(xiàn)象都屬于瘋狂世界的范疇。
本書借用《深奧的簡潔》書中的觀點來解釋瘋狂世界背后的邏輯：混沌體系和吸引子。我們觀察到很多毫無規(guī)律的現(xiàn)象都源于數(shù)學(xué)中的混沌體系，我們無法判斷該體系的運作過程，但它最后的狀況和位置我們可以預(yù)測，最終狀態(tài)被稱為吸引子。而我們看到的各類要素集聚的個人、團體、公司等等這些的少數(shù)，就是“吸引子”。當(dāng)下，正常世界正在越來越向瘋狂世界過渡，如何能在新時代站得住腳，書中提到了這樣一個觀點：用10%的吸引子帶動90%的普通人才是瘋狂世界的競爭之道。
2、從機械態(tài)思維到生物態(tài)思維
在瘋狂世界中，傳統(tǒng)的機械態(tài)思維已不再適應(yīng)，它只存在于以往的“正常世界”中。機械態(tài)可追溯到牛頓時代，該時代認(rèn)為所有事物都有規(guī)律可循，通過科學(xué)理性的分析，都可以找出事物的發(fā)展規(guī)律并解決問題。其實我認(rèn)為城鄉(xiāng)規(guī)劃理論中的工具理性和系統(tǒng)理性思維也是這個時代的產(chǎn)物。機械態(tài)思維一個典型特點是，在思考一個問題的解決方法時，會將問題模塊化，然后再針對某一模塊進行具體分析、解決和優(yōu)化，最終綜合起來就是整個問題的答案。
工業(yè)革命時代，機械態(tài)具有顯著的優(yōu)勢，每一件事情都可以分解為若干事情，并有標(biāo)準(zhǔn)可以參照，也就是模塊化。這也導(dǎo)致了一件事情的流程搞懂后，后面若干可以相繼效仿，極大地提高了工作效率。然而，機械態(tài)也有著顯而易見的缺陷，在工作中重現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)模板的邏輯，從根源上扼殺了更多的成長性和創(chuàng)新性。
當(dāng)今我們正在邁入的生物態(tài)時代是典型復(fù)雜體系的體現(xiàn)，作者受《復(fù)雜》、《失控》和《規(guī)�！返戎鞯挠绊�，認(rèn)為生物態(tài)就像生物成長一樣，并不能模塊化和步驟話，在遵循簡單的規(guī)律后具有衍生為多種結(jié)果的可能性�？梢哉f，復(fù)雜體系的形成都是建立在簡單規(guī)律的基礎(chǔ)上。以人類進化的鏈條為例，秉承遺傳、變異和選擇，人類從大分子奇跡般地進化為人，完美符合復(fù)雜體系生存的基礎(chǔ)條件。生物態(tài)的核心算法是自我引用，現(xiàn)在基于以往的基礎(chǔ)重復(fù)引用，循環(huán)往復(fù)，實現(xiàn)不斷成長。
落實到管理思維上，機械態(tài)思維試圖維持機械態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定，遇到問題后會根據(jù)前后關(guān)系找到破壞穩(wěn)定的環(huán)節(jié)加以修補。這種理念其實是將人、公司視為一臺完美的機器，遇到問題解決問題就行了。但是現(xiàn)實情況往往是我們?yōu)榱私鉀Q問題找到一個方法時，卻往往會導(dǎo)致更大、更麻煩的問題。為此，我們需要找到一個更大的方法，由此陷入惡性循環(huán)。
而正如前文提到的，生物態(tài)思維將公司視為人一樣，是有生命的有機體，公司的發(fā)展沒有既定的軌道，也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案讓我們參照著去修補。這就要求我們遇到問題時堅持“忽視問題，放大優(yōu)點”，一家企業(yè)的理想狀態(tài)應(yīng)當(dāng)是靠近自然界規(guī)律，以“自身亮點”引導(dǎo)公司發(fā)展，而不是在成立之初就參考別的公司的成功經(jīng)驗，成為一個可參考可復(fù)制模式的公司。
在這個理念下，書中提到了打造生物態(tài)組織的五種思考方法：十倍好，反脆弱，低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)，放權(quán)與試錯，讓組織自己生長出來。這五種方法，不僅在管理中受用，對于我們工作和生活也是大有裨益。希望這本書能夠帶給讀者更多的啟發(fā)和思考。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 17
“領(lǐng)導(dǎo)力”傳統(tǒng)認(rèn)知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導(dǎo)致相當(dāng)一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”這一問題進行了重新認(rèn)知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經(jīng)的棘手與頭疼難題，進行復(fù)盤研究，發(fā)現(xiàn)之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當(dāng)中循序漸進。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創(chuàng)業(yè)公司的通病。要學(xué)會授權(quán)，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結(jié)局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工自己的責(zé)任感，讓他們迅速成長為獨當(dāng)一面的“大將”；同時也要培養(yǎng)自己成為營造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達的執(zhí)行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結(jié)在一起。新銳是年輕的創(chuàng)業(yè)團隊，是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關(guān)，目標(biāo)明確！組織所有力量為完成最終目標(biāo)而戰(zhàn)斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時的反饋系統(tǒng)和自愿參與的機制是確�！坝螒颉闭＿\行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更在精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。
讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著！目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的`發(fā)展，制定出理性、過程及方向型的目標(biāo)，要學(xué)會運功公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化，可實現(xiàn)、符合實際、有時間限制的目標(biāo)來。同時也要注意到，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關(guān)系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業(yè)帶來非常嚴(yán)重的后果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優(yōu)點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領(lǐng)導(dǎo)。
能將隱私象限和盲點象限轉(zhuǎn)為公開象限的領(lǐng)導(dǎo)可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領(lǐng)導(dǎo)者！善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學(xué)會運用和格外注意肢體語言，要用認(rèn)同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。
團隊建設(shè)的至關(guān)重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業(yè)績翻倍。還要特別注意，遇到負(fù)面反饋時，要對事不對人。
有效利用時間，只有科學(xué)的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務(wù)是要培養(yǎng)員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 18
開始接觸這本書時，我的腦海中不由得想到了拿破侖的一句名言：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。在過去的企業(yè)關(guān)系中，大多是領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系、命令與服從的關(guān)系。但是隨著社會的變化，在當(dāng)下的信息時代，每一個員工都可以作為領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用。而領(lǐng)導(dǎo)力一詞也成為大眾開始熱議的話題。每個人都可以做為領(lǐng)導(dǎo)的，而且是可以被復(fù)制的。樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力是可以被復(fù)制的，我們每個人可以學(xué)會并具備領(lǐng)導(dǎo)力。一開始我是持懷疑態(tài)度的。因為在我的認(rèn)知里，領(lǐng)導(dǎo)力雖然不是什么與生俱來的天賦，那也是需要長時間的管理實踐打磨出來的。通過對這本書的閱讀，我知道了領(lǐng)導(dǎo)力可以具體和標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以在后期的不斷學(xué)習(xí)中獲得。公司的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常在工作中抱怨員工的執(zhí)行力不強，其實跟領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力是分不開的。而不斷提升員工在公司的領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)成為當(dāng)前社會公司面臨的新的問題。
明確角色定位。對于管理者的定義其實很簡單。如果這個人是通過別人完成的任務(wù)，那他就是一個管理者。作為管理者不要妄圖以一己之力完成所有任務(wù)，一個好的管理者要懂得放權(quán)。衡量一個管理者能力的高低，不是看他做了多少事，而是看他培養(yǎng)了多少能干的人才。
構(gòu)建游戲化組織。作為新時代的.員工，金錢和夢想可能是吸引他們的理由，但讓工作變得有趣也是一個不錯的方式。
理清關(guān)系，打造團隊的一致性。很多公司經(jīng)常會把公司比喻成“員工的家”，其實這種觀點是不正確的。家是什么？我相信每個人對家的理解都是差不多相同的。家是“不拋棄，不放棄”，家是“身體和心靈的避風(fēng)港”。很顯然，公司不是這樣的。公司是一個組織，更確切地說它可以是個“球隊”。球隊的目標(biāo)是“贏球”，公司也是有目標(biāo)的。公司需要員工戮力同心以及行動與團隊一致。如果你做不到，就會被要求離開。但是大家無法做到這一點。作為員工，每個人更應(yīng)該很清楚這一點。
用目標(biāo)管人，而不是人管理。目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對于企業(yè)而言，目標(biāo)是推動企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動力。而目標(biāo)管理中需要用到的就是SMART法則。
正面溝通。作者將人際溝通的信息看成是一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。四個象限分別為自己知道—他人知道的“公開象限”、自己知道—他人不知道的“隱私象限”、自己不知道—他人知道的“盲點象限”以及自己不知道—他人不知道的“潛能象限”。它涵蓋了管理者溝通的所有內(nèi)容。
傾聽。俗話說，傾聽是溝通的基礎(chǔ)。通過傾聽我們可以為對方的心靈打開一扇窗，與對方建立情感，讓彼此溝通更加順暢。在這本書中，樊登老師提出用認(rèn)同來化解對方失控的情緒。最簡便的方法就是點頭，通過點頭來給予對方正面的情緒反饋，等對方情緒平復(fù)之后再做進一步的有效溝通。
及時反饋。對于員工的反饋簡單的可以分為兩種，一種是員工做對事情時的正面反饋，即表揚，另一種是員工做錯事情時的負(fù)面反饋，即批評。而對于一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來講，正確的負(fù)面反饋是一個BIC的過程，對于員工的批評要謹(jǐn)慎使用。他只需要陳述自己看到的事實，表達對現(xiàn)象的擔(dān)憂即可。對于員工的正面反饋，需要的不僅僅是要表揚，還要告知表揚的原因。
最后希望每一個管理者在閱讀完本書后都有所收獲！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 19
《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是作者大衛(wèi)·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還能夠傳授給他人，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制。
這本書的核心理念是，領(lǐng)導(dǎo)力不只是一個人的天賦或個人領(lǐng)導(dǎo)能力，而是一種可以學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)該僅存在于一個人的手中，而是應(yīng)該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的案例、實用的技巧和有效的方法，幫助讀者學(xué)習(xí)如何建立一個可以可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，作者提到了相信并賦權(quán)他人、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者、建立一個健康的領(lǐng)導(dǎo)文化等方法。這些方法需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協(xié)作、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以使領(lǐng)導(dǎo)力成為一個可以可持續(xù)地發(fā)展的資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領(lǐng)導(dǎo)力如何被構(gòu)建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的'領(lǐng)域內(nèi)成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。它告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織帶來更多的價值和影響。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 20
《禮記。大學(xué)》曰：“茍日新，日日新，又日新。”世界處于不斷變化之中，唯有勤于自省的企業(yè)和管理者，隨變化而變，更新認(rèn)知和思維，才能適者生存。
樊登博士在他所著的新書《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2：樊登的7堂管理課》中，稱這種能隨變化而快速迭代的狀態(tài)為“生物態(tài)”�！吧飸B(tài)”是柔性的。對應(yīng)的是“機械態(tài)”，它是剛性的。樊登博士是“樊登讀書”的創(chuàng)始人，至今已影響超過5400萬用戶。樊登的這本新書《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》是上一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力1》的升級版。
他將“領(lǐng)導(dǎo)力”分成了三個層面：理念、方法論和技術(shù)�！额I(lǐng)導(dǎo)力1》談的是領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)層，可操作性強�！额I(lǐng)導(dǎo)力2》更側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力的理念和方法論。談的是在當(dāng)今這個后工業(yè)化時代，管理者如何減少剛性管控，創(chuàng)造更加自由的企業(yè)氛圍，激發(fā)員工的善意，讓更多的優(yōu)秀員工“長”出來。
世界已從“正常世界”變化為“瘋狂世界”，企業(yè)管理層的思維需要從“機械態(tài)思維”迭代到“生物態(tài)思維”。在書里，樊登引用了美國作家塔勒布的觀點，當(dāng)事物呈現(xiàn)正態(tài)分布的時候，就叫作“正常世界”；當(dāng)事物呈現(xiàn)冪次分布的時候，就叫作“瘋狂世界。”樊登認(rèn)為，在十幾年前，公司之間的競爭更多地體現(xiàn)在平均水平的.競爭上。企業(yè)的經(jīng)營更多呈現(xiàn)的是“正常世界”。比如人們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量這些指標(biāo)就屬于“正常世界”。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化的發(fā)達，各行各業(yè)冪次分布增大，“瘋狂世界”出現(xiàn)了。在這個“瘋狂世界”里，頭部的人拿走了絕大多數(shù)，剩下的人都差不多。比如，一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配這些指標(biāo)等。
回溯歷史可以看到，在工業(yè)化的時代強調(diào)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、簡單化。企業(yè)里的員工只需要聽話，按流程化操作即可，而一些有個性、有創(chuàng)意的員工反而會被看成“刺頭”。如今，科技的發(fā)達很好地賦能了更多的個體掌握技術(shù)，從而人與人的能力差距也越來越大，個人的單兵作戰(zhàn)能力增強。如此，在企業(yè)里，任何一名有創(chuàng)意、有想法的“瘋狂人才”誕生對組織的發(fā)展，甚至業(yè)績的提升都能發(fā)揮至關(guān)重要的作用。比如，電商帶貨網(wǎng)紅，一個人在直播間就可以賣出十家大商場的量。
在世界快速變化、一切不確定的大背景之下，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力思維的革新也迫在眉睫。這種不確定性，就更需要管理者思維模式的快速轉(zhuǎn)變，運用“生物態(tài)思維”激發(fā)團隊活力和創(chuàng)造性，打造出“生物態(tài)團隊”。這種團隊比“機械態(tài)團隊”更具生命力、也更具韌性。樊登認(rèn)為，在工業(yè)社會里，企業(yè)發(fā)展一切有章可循，在數(shù)字時代里，很多企業(yè)發(fā)展都脫離了“套路”，企業(yè)必須要以新思想、新技術(shù)、新體系構(gòu)筑企業(yè)的護城河，否則就很容易進入“寒冬”。
為此，樊登提出了打造生物態(tài)團隊的五大方法論：十倍好、反脆弱、低風(fēng)險創(chuàng)業(yè)、放權(quán)和試錯、讓團隊自己長出來。這并不容易，而是需要管理者勇于打破思維慣性、學(xué)會批判性思維來做決策、信任并賦能團隊，培養(yǎng)員工成長型思維，發(fā)揮他們的潛能，讓天才般的員工在團隊中自己“長”出來。
領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力，也是管理者做人的藝術(shù)。在本書的后四章，樊登提供了一些提升領(lǐng)導(dǎo)力的運用模型。比如：
1、用GROW模型進行提問
2、學(xué)會BIC，讓對方心甘情愿接受負(fù)面反饋，及4大步驟落實BIC
3、情境領(lǐng)導(dǎo)4大類型，只有將這4種情境領(lǐng)導(dǎo)融匯于一身才能靈活運用
古語云：“變則通，通則久�！� 《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》這本書體現(xiàn)了樊登的思考力，文中也搭配了具體的案例來深入淺出地闡述自己的理論和觀點，具有可讀性。
本書的主旨是，面對變化，管理者思維需快速革新，并賦能員工，帶動團隊成長為“生物態(tài)”團隊。這樣，無論是團隊本身，還是團隊中的每一個成員，都具有抗擊打和適應(yīng)變化的能力，優(yōu)秀的員工則可以自己“長”出來。未來已來，愿我們快速生長！
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 21
讀書我有個習(xí)慣，喜歡讀后對書進行一個小的總結(jié)，方便日后進行復(fù)盤學(xué)習(xí)。當(dāng)我拿到樊登的這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書的時候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？既然可復(fù)制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我?guī)硎裁磫l(fā)可應(yīng)用到實際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時間進行了細讀，每個章節(jié)讀完后，結(jié)合工作中的實際體會用心去思考�？偨Y(jié)了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現(xiàn)場會議，會議結(jié)束前老板會進行最后的`復(fù)述總結(jié)，客戶確認(rèn)OK后會輸出會議紀(jì)要進行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開發(fā)過程中，出現(xiàn)沒有參與需求澄清和評審，就直接進行開發(fā)，每個人的理解不一致，出現(xiàn)需求理解偏差的時候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費。在一個企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個管理者，如何降低重做？
對上：得到任務(wù)時，充分理解后，及時與任務(wù)安排者溝通對目標(biāo)達成一致；要結(jié)合實際判斷匯報時點。
對下：當(dāng)安排一個任務(wù)時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進展；明確告訴下屬，如果出現(xiàn)疑問及時溝通，降低重復(fù)成本。
書中的很多觀點改變了我之前的認(rèn)識，怎么和人說話，怎么表揚人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，有方法的，我們在提問時，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項目總結(jié)過程中，需要對人進行批評或負(fù)面反饋時，學(xué)會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
書中說到企業(yè)不是家，而更像一支球隊，目標(biāo)就是贏球。對于所管理的團隊一定有團隊的愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團隊的一致性，在實現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發(fā)。從書中找到了答案，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力就等于是員工的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是通過不斷反復(fù)練習(xí)，掌握工具，掌握方法，管理團隊才會事半功倍。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 22
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》是作者吉姆·齊格勒的又一力作，它探討了如何在團隊中發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)才能，培養(yǎng)出一批能夠滿足企業(yè)需求的高效領(lǐng)導(dǎo)。本書分為三個部分，分別從領(lǐng)導(dǎo)的定義、領(lǐng)導(dǎo)的技能和領(lǐng)導(dǎo)的行為三個方面展開，探索了如何成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，并實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于影響力，影響力是影響他人積極行為的能力。與傳統(tǒng)的想法不同，領(lǐng)導(dǎo)力不是特定人而是行動的結(jié)果。一個人的行為和思想會產(chǎn)生影響，并且對整個團隊產(chǎn)生深遠的影響。正確的領(lǐng)導(dǎo)能夠通過其言行和思想激發(fā)和振奮人心，促進員工溝通和協(xié)作，幫助團隊最終實現(xiàn)目標(biāo)。只有通過成為一個有影響力的領(lǐng)導(dǎo)才能夠?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制性。
領(lǐng)導(dǎo)力的技能包括溝通能力、決策能力、團隊建設(shè)能力等一系列技能。作者在本書中介紹了這些技能的行之有效的方法，如何正確的表達自己、如何做出合理的決策、如何創(chuàng)造高效的團隊等等。通過這些技能，我們可以成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)我們的團隊走向成功。
領(lǐng)導(dǎo)力的行為體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)對團隊的價值、使命和愿景的認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者必須向團隊明確表達目標(biāo)和目的，同時激勵和帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)這些目標(biāo)和目的'。通過正確的行為來影響整個團隊，讓團隊樹立積極、高效的思維模式。
本書的一大亮點在于應(yīng)用了現(xiàn)代科技的手段，如視頻講解、實例講析、互動會議等，讓我們在理解領(lǐng)導(dǎo)力的同時可以在實踐中得到收獲。書中引用了眾多經(jīng)典的案例，這些案例深入淺出，循序漸進地介紹了如何成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)的可復(fù)制性。
總結(jié)來說，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》給我們帶來了非常深刻的理解和啟迪，它指導(dǎo)著我們?nèi)绾纬蔀橐粋�可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)，同時也指導(dǎo)企業(yè)如何培養(yǎng)和發(fā)掘出這樣的人才，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這本書是一本非常實用的領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)書，值得每個有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人士認(rèn)真閱讀。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 23
于我而言看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語"兵熊熊一個，將熊熊一窩"。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于"領(lǐng)導(dǎo)"這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
于本書而言，個人總結(jié)為四大點：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。以我個人為例一句話表達這種關(guān)系：作為運營部的領(lǐng)導(dǎo)者，管理運營部執(zhí)行并完成公司下達的各項任務(wù)指標(biāo)就是我的基本職責(zé)，這里面的我就是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三個角色為一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不一樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執(zhí)行者則是實現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是"讓天下沒有難做的生意"，細細一想其實這個還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內(nèi)部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優(yōu)劣勢），國內(nèi)的大多數(shù)公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的`目標(biāo)管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時間節(jié)點。很多時候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標(biāo)實現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時間做更多有更大價值的事。
總的來說，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會貫通的我們卻很少，或許重點在于思維方式的轉(zhuǎn)變，比如把大象裝進冰箱需要幾步這個問題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感 24
在當(dāng)今現(xiàn)代的商業(yè)世界中，領(lǐng)導(dǎo)力是一個非常重要的話題。無論是在企業(yè)、政府還是社區(qū)，任何一個組織都需要有一個有效的領(lǐng)導(dǎo)來引領(lǐng)他們前進。而在學(xué)習(xí)如何有效地領(lǐng)導(dǎo)他人方面，一本名為《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》的書籍，成為大眾的焦點。閱讀這本書給我留下了深刻的印象，我想分享一些讀后感。
首先，這本書從一個新穎的角度探討了領(lǐng)導(dǎo)力的問題。與其他類似的書籍不同，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》并不只是對成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗進行總結(jié)。相反，它從科學(xué)和研究的.角度出發(fā)，提供了一種全新的視角來探討領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。通過介紹心理學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和行為學(xué)的研究成果，該書展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何控制自己的行為、認(rèn)知和情感，以及如何將這些技能傳授給其他人。這種新穎的“基于科學(xué)的實踐”方法，使本書在領(lǐng)導(dǎo)力文獻中獨樹一幟。
然后，我發(fā)現(xiàn)本書最有價值之處在于它的可操作性。通常讀者擔(dān)心如何將理論運用到實際中，但《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》中提供了許多實際案例和具體工具，以幫助讀者將所學(xué)應(yīng)用到實踐中。比如，在書中有一個重要的章節(jié)涵蓋了領(lǐng)導(dǎo)力的“六個核心需要”，其中包括感知、關(guān)注、產(chǎn)生認(rèn)同、激發(fā)、引導(dǎo)和調(diào)節(jié)。針對每個核心需要，作者提供了一系列演練、技術(shù)和實踐建議，以幫助讀者掌握這些技能，并將其應(yīng)用到實際場景中。
此外，《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》中還有一些其他值得關(guān)注的觀點。例如，它提出了“永遠相信更好的未來”的重要性。這種信念可以激發(fā)人們的動力，讓他們更加努力地工作以實現(xiàn)共同的目標(biāo)。此外，書中還研究了如何處理復(fù)雜和多樣性的人際關(guān)系，以及如何建立一種“開放和透明”的文化氛圍。
最后，我認(rèn)為，通過閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》，領(lǐng)導(dǎo)者可以提高自己的能力，并將這些能力傳授給他人，從而實現(xiàn)項目的成功和團隊的增長。這本書對于所有人都有幫助，不管你是一個入門的領(lǐng)導(dǎo)者，還是一個已經(jīng)成功的企業(yè)家，都可以從中獲得啟示。它提供了許多工具和技術(shù)，可以幫助我們改善我們的領(lǐng)導(dǎo)力，從而更好地管理我們的團隊，提高生產(chǎn)力，實現(xiàn)成功。因此，我強烈推薦《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力2》這本書籍，它值得你花時間和精力去閱讀。
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