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試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文
1 鐵路貨運改革取得的成就及面臨的新形勢
1.1 鐵路貨運改革以來取得的成就
2013 年6 月以來，鐵路貨運改革可分3 個階段推進(jìn)，取得12 個方面的突破。
1.1.1 第一階段。從2013 年6 月至2014 年8 月，鐵路總公司提出了“簡化受理、隨到隨辦、規(guī)范收費、熱情服務(wù)”的改革要求，貨運組織改革取得4 個方面的突破：一是改革貨運受理方式，簡化手續(xù)、拓寬渠道、敞開受理、隨到隨辦。二是改革運輸組織方式，取消了長期以來的計劃審批等復(fù)雜手續(xù)。根據(jù)客戶的運輸需求，編制運輸計劃，及時安排裝車，同時對大宗穩(wěn)定的客戶實行協(xié)議運輸。三是清理規(guī)范貨運收費，實行“一口價”，執(zhí)行國家運價政策，堅持依法合規(guī)，公開透明收費。四是構(gòu)建“門到門”全程物流服務(wù)體系，搭建由鐵路總公司、鐵路局、貨運中心(站段) 組成的三級調(diào)度指揮網(wǎng)。
1.1.2 第二階段。從2014 年9 月至2015 年一季度，鐵路總公司以發(fā)展零散貨物快運為重點，進(jìn)一步深化貨運改革，打出了又一輪“組合拳”。這些舉措概括起來，一是“兩散兩新一打包”戰(zhàn)略，所謂“兩散”，是指零散貨物快運和批量零散貨物快運;二是客車化快運班列。“兩散”的核心在3 方面突破。一是價格，采用緊盯公路價格的方式，按照低于公路價格5%～10%且覆蓋鐵路變動成本的原則定價;二是計費方式，改變鐵路傳統(tǒng)的以整車、標(biāo)重計費方式，改為按實際重量計費;三是辦理方式，取消了整車的受理限制，按照貨物實際重量及體積受理。所謂“兩新”，是指“一口價新管內(nèi)”和“一口價新直通”。所謂“一打包”，是指鐵路企業(yè)作為第三方物流，通過參加生產(chǎn)企業(yè)物流外包項目的公開招標(biāo)、邀請投標(biāo)、競爭性談判等形式，以簽訂合同的方式，承接企業(yè)客戶部分或全部物流外包業(yè)務(wù)。
1.1.3 第三階段。從2015 年4 月18 日鐵路總公司在沈陽召開鐵路現(xiàn)代化物流建設(shè)現(xiàn)場會至今。在沈陽現(xiàn)場會上，盛光祖總經(jīng)理提出“要用三年時間，將鐵路打造成現(xiàn)代化物流企業(yè)”，并提出“全過程、全流程、全方位、全服務(wù)”的“四全”發(fā)展戰(zhàn)略。主要在5 個方面取得突破：一是打造快捷準(zhǔn)時的個性化產(chǎn)品——特需班列，突破編組軸數(shù)和裝車噸數(shù)限制，開通全程通途、準(zhǔn)時送達(dá)快運列車;二是落實“一帶一路”戰(zhàn)略，構(gòu)建了國際大通道，開通中歐班列;三是規(guī)劃構(gòu)建了全國性、區(qū)域性、地區(qū)性3 級鐵路物流基地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，制定商品車、冷鏈等專項物流規(guī)劃;四是實施“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，開通95306 網(wǎng)，打造大宗物資交易市場，推動線上服務(wù)和線下實體經(jīng)濟(jì)的融合發(fā)展;五是實施“總對總”戰(zhàn)略合作，由鐵路總公司牽頭實施大客戶合作方案，推進(jìn)與海爾、美的、格力等家電企業(yè)合作。3 年來，各鐵路局在鐵路總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，積極采取相關(guān)措施，不斷推進(jìn)貨運組織改革，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，取得了明顯的效果。
1.2 鐵路貨運改革面臨的新形勢
在鐵路總公司不斷深化貨運改革的同時，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及社會物流市場日新月異的發(fā)展，公路、海運、航空等物流企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，借助資本力量快速發(fā)展，鐵路面臨著新的形勢。
1.2.1 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整。一方面，隨著國家淘汰落后產(chǎn)能以及節(jié)能減排力度持續(xù)加大，能源生產(chǎn)和消費革命深入推進(jìn)，高能耗高污染行業(yè)受到嚴(yán)格控制，以煤炭、礦石為主的大宗貨物市場將持續(xù)低迷;另一方面，隨著制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，新興產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)正在快速成長。受內(nèi)需擴(kuò)大的帶動，快速消費品、食品、醫(yī)藥、家電、電子等與居民消費相關(guān)的個小體輕、產(chǎn)品附加值高、批量小、時效性強(qiáng)的貨源比重不斷上升。
1.2.2 其他運輸方式的崛起。一是以“四通一達(dá)”為代表的快遞企業(yè)通過資本運作迅速擴(kuò)張，2015 年快遞貨運量以年35.4%的增長速度突飛猛進(jìn);二是以德邦、中鐵、天地華宇等為代表的零擔(dān)物流企業(yè)不斷通過聯(lián)盟，整合社會零擔(dān)物流企業(yè)，迅速搶占白貨市場;三是以安得、卡行天下為代表的第四方物流業(yè)興起，通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”，為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案，逐步打造“無車承運人”模式;四是中遠(yuǎn)洋、中海運合并，布局海運物流市場。社會其他車貨匹配平臺企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，圍繞價值鏈革新和重構(gòu)，降本增效，提升物流服務(wù)效率效益，實施“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”戰(zhàn)略，借助資本快速騰飛。
1.2.3 物流地產(chǎn)的興起。中國當(dāng)下的現(xiàn)代物流設(shè)施建設(shè)速度落后于市場需求，根據(jù)戴德梁行統(tǒng)計數(shù)據(jù)與預(yù)測，2015年，中國現(xiàn)代物流設(shè)施行業(yè)的需求/ 供給比為44.9%，供給缺口達(dá)到2 390 m2。從中國的物流地產(chǎn)行業(yè)份額上看，外資迄今依舊占據(jù)行業(yè)前三，其中普洛斯以超過55%的市場占有率遙遙領(lǐng)先。其他外資以嘉明、蓋世里、安博等物流地產(chǎn)行業(yè)為代表的企業(yè)也在快速布局。內(nèi)資民營企業(yè)近兩年有上升勢頭，根據(jù)戴德梁行數(shù)據(jù)，截止2015 年底宇培與易商分列行業(yè)4 與6 位，平安和萬科緊隨其后也在布局物流不動產(chǎn)。
綜上所述，鐵路總公司在貨運改革取得成績的同時，也面臨著不利的經(jīng)濟(jì)形勢和激烈的市場競爭環(huán)境。鐵路總公司應(yīng)在國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷史大潮中，擔(dān)當(dāng)起義不容辭的責(zé)任，加快推進(jìn)貨運改革，應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場競爭，爭取3 年內(nèi)打造成現(xiàn)代化的物流企業(yè)。
2 鐵路貨運體制改革中存在的問題
通過3 年的貨運組織改革，各鐵路局從思想認(rèn)識上已基本具備現(xiàn)代物流理念，從傳統(tǒng)運輸業(yè)思維中逐漸走出來，現(xiàn)代物流概念已深入思想。隨著鐵路物流服務(wù)從粗放性逐步向精益化、個性化轉(zhuǎn)變，當(dāng)前的貨運體制問題成為制約發(fā)展的瓶頸。主要存在如下問題。
2.1 貨運組織機(jī)構(gòu)需進(jìn)一步優(yōu)化
2013 年，鐵路總公司在推進(jìn)貨運組織改革中，圍繞貨運營銷與行車組織的關(guān)系，將貨運營銷、受理、接取送達(dá)、裝卸以及在兩端進(jìn)行物流服務(wù)的貨運中心(站段)部門作為“前店”;將行車、運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)、調(diào)度等部門作為“后廠”。按此思路全路推行兩種試點模式，一種是從原站段剝離貨運業(yè)務(wù)成立貨運中心，與站段平級，簡稱方案一;另一種是在原車務(wù)站段下成立貨運營銷隊伍，簡稱方案二。經(jīng)過3年的探索，雖然方案一在站段單元存在結(jié)合部問題以及部分職能劃分不明確，但組織結(jié)構(gòu)較方案二更趨扁平化，使其逐步將精力集中于貨運營銷和業(yè)務(wù)管理。
方案二的組織模式雖然實現(xiàn)了資源的整合，有利于減少內(nèi)耗，但是將物流服務(wù)全部劃歸運輸站段進(jìn)行統(tǒng)一管理，主要存在兩方面的弊端。一是客觀造成了“前店”必須服從于“后廠”的體制結(jié)構(gòu)，使物流服務(wù)失去了主動迎合市場的能力，不利于鐵路運輸組織由內(nèi)部生產(chǎn)型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變;二是傳統(tǒng)“行車安全”思想根深蒂固，無法將主要精力集中于經(jīng)營。
2.2 營運機(jī)制不適應(yīng)物流市場
隨著現(xiàn)代物流“四全”戰(zhàn)略的深入，從倉、儲、配一體化運營，到逐步挖掘物流增值服務(wù)，提高物流效率效益，鐵路既有的營運機(jī)制已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代物流市場的需要。
2.2.1 財務(wù)收支機(jī)制存在問題。貨運中心(站段) 不是經(jīng)濟(jì)法和民商法意義上的承運人，而是運輸服務(wù)的代理人或中介人。按照工商登記內(nèi)容，貨運中心的工商執(zhí)照不是法人企業(yè)營業(yè)執(zhí)照，而是法人代表營業(yè)執(zhí)照，按法人的分支機(jī)構(gòu)對待。雖有主管部門批準(zhǔn)和工商登記，但其不能作為承運人，并未設(shè)立運輸收入專戶，現(xiàn)行運輸進(jìn)款交接、保管、存銀行、上繳的渠道不變。受貨運中心財務(wù)收支機(jī)制制約，當(dāng)前投產(chǎn)物流基地主要由多經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)運營，導(dǎo)致運輸、倉儲等物流環(huán)節(jié)分開運營，不符合現(xiàn)代物流一體化運營的趨勢。
2.2.2 合作共贏機(jī)制存在問題。隨著行業(yè)價值鏈革新和重構(gòu)，要想降增效，必須推進(jìn)商業(yè)模式變革。鐵路總公司在推進(jìn)貨運改革中，必須知退知進(jìn)，與社會企業(yè)建立符合國有企業(yè)體制的共贏合作機(jī)制。當(dāng)前建成投產(chǎn)的物流基地受機(jī)制約束，部分增值物流服務(wù)不能開展，仍以傳統(tǒng)運輸、倉儲業(yè)務(wù)為主，造成高投入、低產(chǎn)出。
2.3 當(dāng)前管理機(jī)制落后于改革
2.3.1 承運管理滯后貨運改革。除了承運手續(xù)有待進(jìn)一步優(yōu)化外，還有兩方面的問題比較突出。一是承運品類跟不上社會化產(chǎn)品變化，對一些新型的化工產(chǎn)品，由于一線管理人員化工知識匱乏，對規(guī)章不包含品類按危險品對待，__失去部分運輸市場;二是貨物運輸裝載加固方案固化，對一些生產(chǎn)大型機(jī)械的企業(yè)，運輸這些特殊貨物需要制定嚴(yán)格的裝載加固方案和付出較高的加固材料費、設(shè)計費，導(dǎo)致運輸成本加大，最終使貨主放棄鐵路運輸。
2.3.2 考核激勵機(jī)制亟待優(yōu)化。一是進(jìn)一步優(yōu)化“前店”營銷考核機(jī)制以及“后廠”組織效率考核機(jī)制，提高一線人員工作主動性和積極性;二是優(yōu)化排空考核，通過局每天要排出大量的空車，線路、車輛被占用，造成資源浪費。
2.3.3 人才選拔機(jī)制固步自封。改革的成敗取決于人才，當(dāng)前從鐵路總公司用人到鐵路局以及一線貨運中心或站段用人，都無自主決策權(quán)。一是當(dāng)前部門設(shè)置及編制人數(shù)不適應(yīng)改革發(fā)展，各部設(shè)處室及處室編制人員數(shù)，業(yè)務(wù)部門無自主權(quán);二是用人、選人機(jī)制亟待優(yōu)化，在資本追逐人才的時代，面對激烈市場競爭，需要打破傳統(tǒng)的考核用人機(jī)制，把真正需要的人才放到重要崗位;三是難以從體制外引進(jìn)專業(yè)人才。
3 深化貨運體制改革的對策與建議
3.1 建立新型貨運體制模式
3.1.1 總體目標(biāo)。打破鐵路縱向一體化的傳統(tǒng)組織管理模式，建立橫向扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以物流市場經(jīng)營為核心形成獨立的管理體系和運行機(jī)制。
3.1.2 改革原則。一是專業(yè)化管理原則。構(gòu)建最小組織單元體，貨運管理和行車組織分開，貨運管理和經(jīng)營分開。將專業(yè)性強(qiáng)的物流業(yè)務(wù)交給專業(yè)化團(tuán)隊。二是節(jié)約化管理原則。盡量減少人員調(diào)動和節(jié)約人力成本。部分職能合并，如貨運管理應(yīng)包含物流中心物業(yè)管理。三是開放性管理原則。跳出兩條軌，邁開兩條腿，突破鐵路運輸限制，做成能提供綜合運輸服務(wù)的專業(yè)化第三方物流企業(yè)。
3.1.3 改革思路。首先統(tǒng)一全路貨運改革思路，建議以呼和浩特鐵路局貨運體制模式為原始模式，進(jìn)一步優(yōu)化。將路局既有多經(jīng)企業(yè)部分物流服務(wù)職能和配套職能分撥，與貨運中心合并管理，成立物流集團(tuán)公司，原貨運中心改為物流集團(tuán)分公司。
然后重組鐵路運輸公司及相關(guān)基金及網(wǎng)絡(luò)公司，由鐵路總公司組建中國鐵路物流集團(tuán)公司，其下設(shè)95306 電商交易平臺公司、中國鐵路貨運調(diào)度指揮中心、中國鐵路國際物流集團(tuán)公司、中國鐵路特貨物集團(tuán)公司、中國鐵路快運集團(tuán)公司、中國鐵路集裝箱公司以及7 大區(qū)域分公司(東北、華北、華中、華東、西北、西南、華南)。其中，中國鐵路貨運調(diào)度指揮中心主要是“后廠”的相關(guān)部門，負(fù)責(zé)編組站的調(diào)度指揮管理，以保證安全和提高運輸效率;中國鐵路集裝箱公司負(fù)責(zé)多式聯(lián)運設(shè)備研發(fā)和制造。中國鐵路物流集團(tuán)公司制定合理的清算機(jī)制進(jìn)行內(nèi)部清算。
3.2 創(chuàng)新運輸組織模式
隨著我國高速鐵路營業(yè)里程的不斷增加，既有線的運輸能力被不斷地釋放出來，可以嘗試將我國的貨運組織模式由以調(diào)度生產(chǎn)為中心改為以規(guī)劃型為主的運輸組織模式。規(guī)劃型運輸組織模式嚴(yán)格按列車編組計劃和列車運行圖組織行車。其中，列車運行圖是列車運行組織的核心，行車調(diào)度指揮工作是輔助。貨車采取按照規(guī)定的時點集結(jié)方式，貨物列車定時定點發(fā)車，按規(guī)定的路徑運行。在這種運輸組織方式下，由于貨物列車定點集結(jié)，嚴(yán)格按照運行圖運行，可以實現(xiàn)貨運部門在不完全占有機(jī)車、車輛和車站的條件下對貨物運輸過程進(jìn)行控制，從而可以有效解決貨運部門自主經(jīng)營和掌握貨物運到期限等問題。
3.3 創(chuàng)新選人、用人機(jī)制
目前，鐵路貨運改革急需擅長物流管理、市場營銷、金融貿(mào)易、信息、數(shù)據(jù)、法律等方面的專業(yè)人才。鐵路總公司各級機(jī)構(gòu)應(yīng)打破傳統(tǒng)用人模式，引進(jìn)高素質(zhì)人才，充實鐵路貨運隊伍，用先進(jìn)的經(jīng)營理念和技術(shù)手段為鐵路貨運發(fā)展注人活力。同時還要建立多種形式和層次的人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系。
4 下一步工作建議
到2020 年用4 年時間完成鐵路貨運改革。
4.1 成立深化貨運改革戰(zhàn)略小組
主要任務(wù)：設(shè)立機(jī)構(gòu)。盡快從頂層設(shè)計成立深化貨運改革戰(zhàn)略專業(yè)小組，機(jī)構(gòu)可設(shè)于辦公廳總經(jīng)理辦公室，受總公司黨組直接領(lǐng)導(dǎo)。此機(jī)構(gòu)必須單獨設(shè)立，不可臨時抽調(diào)，避免維護(hù)部門利益。人員組成：戰(zhàn)略籌備小組人員需精通物流、法律、經(jīng)濟(jì)、財會等專業(yè)知識，掌握一線運營環(huán)節(jié)。建議一是從計劃統(tǒng)計部、財務(wù)部、改革與法律部、運輸局、開發(fā)部、價格部選拔專業(yè)人員若干名;二是從各路局選拔若干人(有貨運中心中層及以上經(jīng)歷)。日常職責(zé)：一是調(diào)研當(dāng)前貨運改革存在問題，研究解決方案;二是研究當(dāng)前新型物流市場及前端商業(yè)運營模式，設(shè)計運營機(jī)制;三是督導(dǎo)各部門、各路局按照鐵路總公司黨組部署任務(wù)，推進(jìn)改革。編制改革方案。一是制定清晰的總體鐵路貨運改革框架;二是理順資產(chǎn)移交方案;三是研究制定財務(wù)清算機(jī)制。
4.2 優(yōu)化路局貨運體制及資產(chǎn)移交
主要任務(wù)：成立路局物流集團(tuán)。具備從事物流服務(wù)功能和配套服務(wù)功能營業(yè)執(zhí)照，具有獨立的銀行賬戶。主要由既有路局貨運處、開發(fā)處人員組成，下設(shè)部門分別為綜合部、計財部、人力資源部、貨運管理部(含裝卸管理)、供應(yīng)鏈方案策劃部、營銷部、金融部、調(diào)度部。組建分公司。以呼和浩特貨運組織機(jī)構(gòu)為例，將多經(jīng)企業(yè)物流服務(wù)和相關(guān)配套功能職能人員劃撥到既有貨運中心，重新組建成分公司。財務(wù)及資產(chǎn)移交。按照資產(chǎn)隨業(yè)務(wù)走的原則，由路局將相關(guān)資產(chǎn)移交到局物流集團(tuán)。
4.3 重組全路物流集團(tuán)
主要任務(wù)：組建專業(yè)化公司，明確各公司職能。從中鐵集裝箱公司，拆分成立中鐵國際物流公司，負(fù)責(zé)全國國際物流業(yè)務(wù)開發(fā);中鐵特貨公司負(fù)責(zé)全路危險品、商品車物流業(yè)務(wù);中鐵快運公司負(fù)責(zé)全路高鐵快遞以及客車行包業(yè)務(wù)。由總公司資本運營開發(fā)部、運輸局營運部部門為主組建中國鐵路物流集團(tuán)，將專業(yè)運輸公司劃歸旗下。重組各鐵路局物流集團(tuán)，組成7 大區(qū)域分公司。
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